Vor ein paar Tagen unterhielt ich mich mit Stefan, Führungskraft in einer Marketingagentur darüber, welche KPIs in den Level-10-Meetings des Management-Teams gemessen werden sollten. Im Laufe des Gesprächs stellte sich heraus, dass sein Team nicht spielte, um zu gewinnen. Vielmehr spielte es, um nicht zu verlieren.
Es gibt zwei Arten von Metriken: Die, die dabei helfen, nicht zu verlieren. Und solche, die zum Sieg führen.
Die meisten Unternehmen messen die erste Kategorie; es handelt sich um die Lagging Indicators oder Spätindikatoren. Nur wenige messen dagegen die zweite Art, die Gewinn-Indikatoren. Diese heißen Leading Indicators oder Vorlaufindikatoren – und die Unternehmen, die sie messen, sind jene, die um den Sieg spielen. Werfen wir einen Blick auf die Gründe, die dahinter stecken…
Der reaktive und der kreative Verstand
In seinem Buch Mastering Leadership unterscheidet Anderson Adams zwei Arten von Führungskräften:
- Reaktiv
- Kreativ
Sehen wir uns das Ganze zum besseren Verständnis im Kontext an.
Jede Führungskraft ist jenseits des Berufslebens zunächst einmal ein Mensch mit Überzeugungen, Herausforderungen, Wünschen und Problemen. Da ist es unvermeidbar, dass der Führungsstil jeder Person mit ihrem inneren Betriebssystem (IBS) verknüpft ist. Dieses Betriebssystem kann man aus Sicht der fünf Entwicklungsphasen im Erwachsenenleben betrachten.
1. Egozentrismus
In dieser Phase sind wir selbst der Mittelpunkt unserer Vorstellungen und Gedanken. Bei jedem Ereignis denken wir zunächst an uns selbst und wie sich das Ganze auf uns auswirkt. Eine Führungskraft in dieser Phase leitet ihre Handlungen und ihr Team im Einklang mit ihren persönlichen Bedürfnissen. Dieser Zustand ist charakteristisch für Jugendliche, und den allermeisten Menschen gelingt irgendwann der Sprung zur nächsten Phase.
2. Reaktiv
Die nächste Entwicklungsphase ist der sozialisierte Verstand. Man hat gelernt, sich in die Gesellschaft mir ihren Regeln, Pflichten und Chancen zu integrieren und handelt nach seinen inneren Überzeugungen und Glaubenssätzen, die im Laufe jahrelanger Sozialisierung verinnerlicht wurden. Auf äußere Umstände reagiert man größtenteils auf drei Arten: gefallen, schützen oder kontrollieren.
Die meisten Erwachsenen agieren auf dieser Ebene.
3. Kreativ
Der Übergang vom reaktiven zum kreativen Verstand ist der größte Wandel, den ein Erwachsener durchlaufen kann. Es handelt sich um einen Geisteszustand, der es ermöglicht, sich seiner Überzeugungen und Glaubenssätze bewusst zu werden, diese in Frage zu stellen und zu überwinden.
Nur 20 % aller Erwachsenen erreichen ihn im Laufe ihres Lebens.
4 & 5. Ganzheitlich & Vereinend
Darüber hinaus gibt es noch zwei weitere Phasen, die jedoch nur sehr wenige Personen erreichen und auf die ich in diesem Artikel nicht näher eingehen werde.
Reaktiver Verstand
Vereinfacht ausgedrückt arbeitet der reaktive Verstand in einem Dreieck aus:
- Problem: Im Unternehmen taucht ein Problem oder eine Herausforderung auf, die unser Eingreifen erforderlich machen. Und dann konditionieren uns unser…
- Glaubenssystem und inneres Betriebssystem (über die wir uns nicht bewusst sind) hin zu einer…
- Reaktion.
Wenn das Problem durch die Reaktion behoben wurde und die Symptome beseitigt sind, kehren wir zum gewohnten Modus Operandi zurück. Mit der Folge, dass mit der Zeit oft dasselbe Problem immer wieder auftritt, weil man sich nur um die Symptome gekümmert hat, aber nicht um die Wurzel des Problems.
Grafisch lässt sich das so darstellen: Beachten Sie vor allem die Ergebnisse im Lauf der Zeit.
Dazu zwei Beispiele:
Beispiel 1: Vertrieb
- Problem: Der Vertrieb im Unternehmen läuft nicht wie gehofft oder in der Budgetplanung vorgesehen
- Überzeugungen: Wenn ich das nicht ändern kann, verliere ich meinen Job
- Reaktion: Ich tätige mehr Anrufe, mache mehr Kundenbesuche und Präsentationen, bis die nötigen Vertriebszahlen erreicht sind.
Wenn das geschafft ist, entspanne ich mich und der Kreislauf beginnt von vorne.
Beispiel 2: Ich bin übergewichtig
- Problem: Ich habe einige Kilo zu viel auf den Rippen
- Überzeugung: So gefalle ich anderen nicht, bin unbeliebt, passe nicht in die Gesellschaft
- Reaktion: Ich mache eine Diät und nehme X Kilo ab.
Wenn das geschafft ist, entspanne ich mich und der Kreislauf beginnt von vorne.
Der kreative Verstand
Im Gegensatz zum reaktiven Verstand ist der Ausgangspunkt für den kreativen Verstand nicht das Problem; sein Antrieb sieht ganz anders aus:
- Ich habe ein Ziel oder eine Vision, die ich erreichen möchte. Eine Vision, die…
- Mir gefällt und Leidenschaft in mir weckt. Ich bin motiviert, möchte es schaffen und brauche dazu…
- Aktion!
Und auch hier sagt ein Bild mehr als tausend Worte – so funktioniert der kreative Verstand. Der große Unterschied sind die Ergebnisse im Lauf der Zeit:
Nehmen wir noch einmal die Beispiele von oben und sehen uns an, wie der kreative Verstand mit ihnen umgeht:
Beispiel 1: Vertrieb
- Vision: Dieses Jahr möchte ich 250 Verkaufsabschlüsse machen.
- Leidenschaft: Das motiviert mich und weckt Leidenschaft in mir.
- Aktion: Ausgehend von dieser Vision entwickle ich einen Aktionsplan, um mein Ziel zu erreichen.
Die Handlungen validieren meine Vision und der Kreislauf verstärkt sich.
Beispiel 2: Ich bin übergewichtig
- Vision: Ich möchte gesund und in Form sein.
- Leidenschaft: Diese Vorstellung motiviert mich und weckt Leidenschaft in mir.
- Aktion: Ausgehend von dieser Vision entwickle ich einen Aktionsplan, um mein Ziel zu erreichen.
Die Handlungen validieren meine Vision und der Kreislauf verstärkt sich.
Lagging Indicators
Kehren wir zurück zur Eingangsfrage des Artikels, bei der ich wissen wollte, ob Sie spielen, um nicht zu verlieren, oder um zu gewinnen. Was haben also die Indikatoren mit der Geisteshaltung und mit dem Spiel um den Sieg oder gegen das Verlieren zu tun?
Es gibt zwei Arten von Indikatoren:
- Lagging Indicators
- Leading Indicators
Alle Unternehmen mit denen ich im Laufe der Jahre zusammen gearbeitet habe machen ein Follow-up von Lagging Indicators. Es handelt sich um Ergebnis-Indikatoren. Indikatoren dafür, was erreicht wurde – und was nicht. Sie werden meist am Monats- oder Quartalsende gemessen, manchmal auch nur einmal pro Jahr. In der Regel handelt es sich um Dinge wie:
- Einnahmen
- Gewinn
- Cashflow
- Verkaufszahlen
- Kundenzufriedenheit
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Lagerbestände
- und so weiter und so fort.
Und wenn das Unternehmen am Monatsende nicht die erwarteten oder erhofften Ergebnisse erzielt hat, beginnt ein reaktiver Verstand, frenetisch zu überlegen, was zu tun ist, um ein bereits aufgetretenes Problem zu beheben. Man reagiert auf erzielte Ergebnisse und verfällt in den Kreislauf des reaktiven Verstandes: Problem, Überzeugungen, Reaktion.
Ist das Problem dann behoben, kehrt man zur gewohnten Aktivität zurück und früher oder später beginnt der Kreislauf von Neuem.
Wie oben beschrieben, sieht das Ergebnis so aus:
Leading Indicators
Werfen wir nun einen Blick auf jene Unternehmen, die zusätzlich mit Leading Indicators arbeiten: Hier kommt zuerst die Frage nach dem Ziel oder der Vision. Was möchte das Unternehmen, die Abteilung oder die Person erreichen? Ist das einmal definiert, rollt man das Thema von hinten auf und fragt sich: Was muss getan werden, um das gewünschte Ergebnis oder die erträumte Vision zu erreichen? Diese Analyse bringt konkrete Aktionen an den Tag, die kontinuierlich und wiederholt durchgeführt werden müssen, um die künftigen Resultate sicherzustellen.
Einige mögliche Beispiele:
- Vision: 250 Verkaufsabschlüsse pro Jahr
a. Möglicher Leading Indicator: mehr als 10 Telefonate pro Woche - Vision: Kundenzufriedenheit > 8,5
a. Möglicher Leading Indicator: > 1 Feedback pro Monat von jedem Kunden einholen - Vision: Cashflow > 500.000
a. Möglicher Leading Indicator: Weniger als 75.000 offene Rechnungen - Vision: 20.000 Website-Besucher
a. Möglicher Leading Indicator: Veröffentlichung von mehr als 3 Artikeln pro Woche
Leading Indicators sagen das künftige Resultat – sprich die Lagging Indicators – voraus. Mit Hilfe der Leading Indicators werden die Maßnahmen systematisiert, die den Erfolg in der Zukunft prognostizieren.
Das Resultat von richtig definierten Leading Indicators lässt sich wunderbar aus dieser Abbildung ersehen:
Zusammenfassung und… Action!
Es ist nicht einfach, auf der Führungsebene die 5 bis 15 relevantesten Leading Indicators für das Unternehmen zu identifizieren. Doch ist dies einmal gelungen, helfen sie dabei, mit dem gesamten Unternehmen im kreativen statt im reaktiven Modus zu arbeiten.
Und darin liegt der Unterschied zwischen den beiden Spielweisen:
- Gegen das Verlieren spielen
Einmal pro Monat oder Quartal werden die Probleme des Unternehmens mit Hilfe von Lagging Indicators festgestellt und ziehen eine Reaktion nach sich, die unserem inneren Betriebssystem (Überzeugungen, Ängsten etc.) unterworfen ist.
- Um den Sieg spielen
Es gibt eine klare Vision, und mit Leidenschaft und Bemühungen wurden die Leading Indicators erarbeitet, die zum künftigen Erfolg verhelfen und diesen sicherstellen.
Was ist Ihre Spielweise? Und wie würden Sie gerne spielen? Um den Sieg oder gegen das Verlieren?
Ich helfe Management-Teams, um den Sieg zu spielen. Unterhalten wir uns?
